"Intégrer l’environnement, c’est d’abord accompagner le changement" 

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Cinq questions à Claude Croizer
Expert Environnement et Climat

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La protection de l’environnement semble plutôt une préoccupation des pays développés. Pourquoi choisir d’orienter certaines actions de coopération dans ce domaine ?

En réalité, nos pays partenaires vivent déjà de nombreuses difficultés liées à la dégradation de l’environnement et aux perturbations climatiques : les accès à l’eau potable, aux ressources naturelles, à l’espace, à la nourriture sont déjà des sources majeures de conflits et de mouvements migratoires, tout comme les catastrophes naturelles et climatiques. Quant aux questions de salubrité et de gestion des déchets, elles sont tout aussi centrales pour le développement de ces pays. Les questions environnementales se sont donc depuis longtemps imposées dans le débat sur le développement. Mais plus que de protection de l’environnement, je préfère parler de durabilité : conjuguer la dimension environnementale, les aspects économiques et les questions sociales dans chacune de nos interventions. 

L’idée est d’élargir à chaque fois le cadre de réflexion. Au Maroc, par exemple, nous participons à un programme national qui consiste à construire des blocs sanitaires dans les écoles rurales. L’objectif est bien sûr de protéger l’environnement et d’améliorer l’hygiène, mais il y a aussi une dimension sociale importante : favoriser la scolarisation des jeunes filles. Quand il n’y a pas de sanitaires, elles ont en effet tendance à quitter l’enseignement au moment de la puberté. Cette action a donc un effet à long terme sur la société. Mais pour ce faire, il ne suffit pas de construire ces sanitaires : il faut un engagement de tous les acteurs de l’école pour que ces blocs soient entretenus et restent fonctionnels durant de nombreuses années. 
"Vous ne pouvez pas mettre en place un système pérenne si les acteurs locaux n’y trouvent pas leur propre intérêt."
En clair, vous voulez changer les comportements. N’est-ce pas un objectif particulièrement difficile à atteindre ? 

Si, justement. C’est là toute la délicatesse de notre travail : il y a une dimension de gestion du changement qui est importante. Prenez la déforestation en Afrique : sa cause principale est la coupe par les populations elles-mêmes pour obtenir du bois de chauffe ou pour préparer du charbon de bois ; dans les deux cas, avant tout pour la cuisine. Ce n’est pas qu’un problème environnemental, c’est aussi une question de santé publique, à cause de la pollution aux particules fines à l’intérieur même des maisons. Mais si vous voulez régler ce problème, vous devez agir simultanément à de nombreux niveaux.

En amont, vous pouvez planter des forêts qui produisent un bois plus énergétique et améliorer les techniques de production du charbon. Pour agir de manière immédiate sur la consommation, vous pouvez concevoir et mettre sur le marché des foyers qui concentrent mieux la chaleur. Et enfin, vous pouvez proposer des alternatives au charbon de bois, comme les fours solaires ou le gaz. Le plus difficile, c’est d’introduire ces innovations dans le quotidien des habitants et de montrer qu’elles fonctionnent, d’amorcer la pratique. Mais, une fois encore, cela implique de travailler sur le terrain, dans les villes, et de s’appuyer sur les communautés locales. 
Vous insistez aussi sur la nécessité d’obtenir des résultats concrets et réplicables. Pourquoi ? 

Nous voulons éviter à tout prix de « saupoudrer » les ressources et de disperser nos efforts. Ainsi, nous menons de préférence nos projets dans des zones que nous connaissons bien, où nous avons pu construire des relations de confiance, inscrites dans la durée, avec les populations locales.

De plus, chaque action doit à la fois être orientée vers des résultats concrets, et permettre d’acquérir des connaissances que nous pourrons mettre à profit dans de nouveaux projets similaires. Avec, autant que possible, un effet concret sur le renforcement des capacités locales et sur l’emploi. Pour maximiser les chances d’obtenir ces résultats, nous essayons de développer des « niches » dans lesquelles nous accumulons de l’expertise. Nous sommes par exemple devenus très efficaces dans la gestion de l’eau, tant en milieu rural que dans les villes, dans la gestion des forêts, dans l’appui aux chaînes de valeur agricoles, dans la gestion des déchets… 

Justement, la gestion des déchets est un domaine particulièrement complexe. N’est-ce pas du coup plus risqué ?

Tout dépend comment vous gérez le projet. Ce que nous voulons, ce n’est pas installer un système « clé sur porte », mais initier et accompagner des changements qui vont s’inscrire dans la durée. 

Dans la gestion des déchets, cela implique de faire participer des acteurs locaux qui y trouvent leur propre intérêt. Si de petits opérateurs privés s’organisent et récupèrent les matières organiques pour faire du terreau ou du compost, d’autres les matières plastiques, d’autres encore le papier et le carton, vous en tirez un double bénéfice : d’une part, vous diminuez le coût de votre système de collecte, puisqu’une partie du tri et de la valorisation est « sous-traitée ». D’autre part, vous créez une mini-économie qui va générer de l’emploi. Vous associez ainsi à la notion de bénéfice collectif — la salubrité publique — qui n’est pas toujours immédiatement perceptible pour la population, une dimension liée aux bénéfices individuels. Et vous soutenez votre objectif de salubrité en créant une communauté qui a un intérêt direct au maintien du système au-delà du temps de votre intervention. 

Mais pour y parvenir, vous devez intégrer cette réflexion dès le départ : vous assurer, par exemple, que le terrain où vous installerez votre centre de gestion des déchets est suffisamment proche de la ville, sinon vous aurez non seulement un problème de coût — à cause du carburant —, mais aussi un problème pour attirer les acteurs locaux. C’est une leçon que nous avons apprise « à la dure », comme beaucoup d’autres.
Et comment faites-vous pour que ces expériences ne soient pas perdues ? 

Nous essayons, pour chaque intervention, de rédiger un document qui nous permette de capitaliser l’expérience, les leçons acquises. Le but n’est pas de développer une « recette » qu’il suffit d’appliquer, car chaque contexte local est différent. Mais nous essayons de mettre au point une méthodologie, une liste de questions à se poser pour bien comprendre tous les éléments qui vont avoir une influence sur le projet, et maximiser ainsi nos chances de succès. Chaque nouveau projet nous permet d’intégrer de nouvelles leçons et d’augmenter petit à petit l’efficacité de nos interventions.

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