Diversifier ses ressources pour construire une résilience financière et augmenter son impact

À travers l’Afrique, les organisations à vocation sociale sont confrontées à un double défi : rester accessibles à des utilisateurs qui ne peuvent payer le coût réel d’un service, tout en développant des modèles économiques suffisamment solides pour survivre et se développer. Pour mieux comprendre les innovateurs et les soutenir plus efficacement, Enabel s’est associée à Brink afin d’explorer les pistes qui permettent à certaines organisations de changer d’échelle.

Cette recherche montre que la réussite du passage à l’échelle repose rarement sur une technologie unique. Ce qui distingue ces organisations, c’est leur capacité à faire évoluer en permanence leurs modèles économiques, leurs pratiques et leurs modes de pensée.

Les sources de financement évoluent, les exigences en matière de preuves et de redevabilité augmentent, et les activités elles-mêmes deviennent plus complexes. Dans ce contexte, les organisations suivent rarement une trajectoire linéaire. Elles traversent une série d’évolutions de leurs modèles, stimulées par l’instabilité des financements, les changements de politiques publiques, les contraintes d’accessibilité financière et les réalités opérationnelles. Les chocs, tels que la perte d’une subvention ou la hausse des coûts, sont souvent davantage à l’origine du changement qu’une stratégie délibérément planifiée.

Presque toutes les organisations étudiées dans le cadre de cette recherche sont hybrides, c’est-à-dire qu’elles combinent subventions, revenus propres, soutien philanthropique, contrats publics et partenariats commerciaux afin de rester accessibles tout en renforçant leur résilience financière. L’hybridité (ou la diversification) est rarement une solution revendiquée. Cette solution apparaît lorsqu’une source unique de revenus se révèle insuffisante ou peu fiable face aux défis que ces organisations cherchent à relever.

Les modèles évoluent au gré des circonstances. Les décisions pragmatiques reflètent les contraintes liées à l’accessibilité, à la réglementation et aux réalités opérationnelles, tandis que les choix financiers restent guidés par la mission.

La diversification est également façonnée par les comportements : les subventions peuvent soutenir l’innovation à ses débuts, mais aussi créer une dépendance ; les revenus générés par les activités peuvent offrir davantage de flexibilité et de réactivité, mais au risque d’éloigner l’organisation de sa mission ; enfin, les partenariats avec le secteur privé peuvent favoriser le changement d’échelle, à condition d’établir une compréhension claire des intérêts en jeu.

Les enseignements de cette recherche alimentent désormais Fit for Scale, une approche pratique développée par Enabel pour accompagner les organisations souhaitant construire des modèles économiques plus durables et mieux adaptés à la mise à l’échelle de leurs innovations. Pour Enabel, le rôle consiste à agir comme un connecteur, en alignant la demande réelle, les preuves d’impact et les mécanismes institutionnels afin que les solutions éprouvées puissent être adoptées à l’échelle des systèmes. Le rapport complet explore chacune de ces dynamiques en profondeur au travers d’exemples concrets et de témoignages d’organisations.

D’une logique bailleur-bénéficiaire à une logique de changement d’échelle

La recherche met en évidence une évolution plus large dans la manière dont les organisations envisagent leur croissance. La durabilité financière n’est plus uniquement pensée à travers le financement de projets et la relation entre bailleur et bénéficiaire. Elle est désormais de plus en plus abordée sous l’angle du changement d’échelle : diversification des ressources, adaptation de l’organisation et recherche d’un impact durable au niveau systémique.

Il s’agit davantage d’une évolution progressive que d’une rupture. Les financements par subvention restent essentiels, constituant souvent le capital qui permet d’expérimenter tandis que les mécanismes générateurs de revenus se consolident. Ce qui change, c’est la posture adoptée : les organisations planifient sur le long terme, partagent la responsabilité financière avec les communautés et les partenaires, et conçoivent leurs interventions dans une logique d’adoption plutôt que de dépendance.

Le modèle des archétypes hybrides

Pour mieux comprendre ces trajectoires, la recherche propose un modèle des archétypes hybrides, qui identifie trois profils sur un axe allant de la concentration des ressources financières à leur diversification.

Les organisations ancrées reposent principalement sur des subventions tout en expérimentant ou développant activement des activités génératrices de revenus. Les organisations en équilibre combinent dans des proportions relativement comparables revenus propres et financements par subvention, en conciliant logiques commerciales et mission sociale ; les subventions y demeurent essentielles. Les organisations cumulatives s’appuient davantage sur des revenus propres que sur des subventions grâce à un modèle mature et diversifié, tout en continuant à mobiliser des financements externes pour des activités qui ne peuvent être financées autrement.

Il est important de souligner que ce modèle ne constitue pas une échelle de progression. Aucun archétype n’est intrinsèquement meilleur ou plus propice à l’impact qu’un autre. Ces catégories permettent simplement d’identifier des points de bascule dans un parcours, les niveaux de diversification restant fluides dans la pratique.

Diversifier pour renforcer la résilience

La diversification ne consiste pas uniquement à multiplier les sources de revenus. Elle implique également de concevoir des structures de coûts plus efficaces, de valoriser les capacités techniques de l’organisation et de partager différemment les responsabilités financières entre organisations, communautés et partenaires. Les financements sous forme de subventions jouent fréquemment un rôle de transition en soutenant de nouvelles activités jusqu’à ce que celles-ci puissent être financées par des revenus générés.

Pour Talk To Your Midwife, une organisation ghanéenne qui transforme les services de santé maternelle et reproductive, ces deux logiques sont complémentaires :

« Nous générons des revenus afin de maintenir nos activités, tandis que les financements par subvention nous permettent de subventionner les prix. »

L’innovation s’appuie généralement sur les capacités existantes plutôt que sur une recherche de croissance pour elle-même. Les nouveaux produits et services permettent aux organisations d’atteindre de nouveaux publics et de financer indirectement leurs activités principales. Aflatoun, organisation internationale active dans l’éducation sociale et financière des enfants, réinjecte ainsi les bénéfices de sa branche commerciale dans sa mission : « Nous leur facturons essentiellement des tarifs commerciaux et les bénéfices sont ensuite réinvestis dans l’ONG. »

La recherche décrit particulièrement bien cette dynamique chez Rising Academies, une organisation éducative de Sierra Leone active en Afrique de l’Est et de l’Ouest, qui considère l’innovation : « comme indissociable de la mise en œuvre de sa mission » en investissant dans les programmes scolaires, l’accompagnement des enseignants et les outils numériques qui améliorent à la fois les résultats d’apprentissage et la portée de ses services.

Ces avancées ont néanmoins un coût. À mesure que les organisations ajoutent de nouvelles offres à leurs modèles existants, la charge opérationnelle augmente souvent plus rapidement que leur capacité d’adaptation interne. Cela nécessite une gestion financière renforcée, de nouvelles compétences et, fréquemment, des financements non affectés permettant de développer les capacités indispensables à une diversification durable. Le moment choisi est aussi important que la stratégie elle-même : une même approche peut renforcer une organisation à un stade donné ou, au contraire, la fragiliser si elle est mise en œuvre trop tôt, avant que les systèmes internes ne soient prêts, ou trop tard, lorsque les pressions financières se sont déjà accumulées.

Maintenir l’équilibre entre mission et viabilité financière

Lorsque les logiques commerciales et les financements par subvention coexistent, préserver la mission devient un exercice permanent plutôt qu’un acquis. Les organisations étudiées s’appuient sur des garde-fous explicites, des limites éthiques et le jugement des dirigeants afin de veiller à ce que la stratégie financière reste au service de l’impact.

Pour Safe Motherhood Alliance, la ligne rouge est claire : « Il y a des financements que nous refusons. »

L’accessibilité financière est au cœur de ces arbitrages. Beaucoup d’organisations reconnaissent que leurs bénéficiaires ne peuvent pas payer des tarifs pleinement commerciaux. Cela conduit à des mécanismes de tarification mixte, de subvention croisée et de prestation de services via des partenariats. L’accessibilité est moins considérée comme une décision fixe que comme une négociation permanente, influencée par la mission, les apprentissages et les réalités des utilisateurs.

Le changement d’échelle est un effort collectif

Aucune organisation ne grandit seule. Les partenariats permettent de combler les lacunes en matière de financement, de distribution, de crédibilité ou de mise en œuvre, souvent en intégrant les solutions dans des systèmes existants plutôt qu’en créant des structures parallèles. Les communautés jouent également un rôle stratégique en tant que sources de confiance, de demande, de partage des coûts et de capacités de mise en œuvre.

Comme le résume Wonderbag : « Les plus grandes innovations naissent des communautés. »

Les preuves d’impact constituent le lien entre tous ces éléments. La capacité à mesurer et à démontrer les résultats devient un facteur déterminant pour accéder à de nouveaux mécanismes de financement. Les données doivent être traduites et présentées de manière à répondre aux logiques décisionnelles de multiples financeurs, qu’il s’agisse des gouvernements ou des bailleurs institutionnels.

La recherche complète explore chacune de ces dynamiques en profondeur à travers des exemples concrets et les témoignages des organisations participantes.